数字化转型“水多深” | IBM“老司机”告诉你

智选堂


(上图为IBM大中华区董事长陈黎明

IBM“老司机”又重返增长了。2017年底到2018年前两个季度,IBM结束了长达5年的营收下滑,连接三个季度恢复增长。在IBM2017年报中,IBM董事长、总裁兼首席执行官Ginni Rometty表示:IBM2017年最大的成就不是在第四季度重回增长,而是重申了IBM最根本的自我身份——一家企业级技术公司。而近三个季度的连续增长,反映了IBM在过去五年投资的新技术、产品和服务,正在传统企业的数字化转型中发挥真正的作用。


这一波席卷全球的数字化转型“水有多深”?实际上,在IBM百年历史上,经历过多次“数字化转型”:从最初的电子制表机、打字机、动态随机存储器DRAM、硬盘驱动器,到零售交易中随处可见的条形码和磁卡等,再到后来的FORTRANCOBOLSQL等编程语言以及关系数据库和语音识别软件、S/360大型计算机、IBM PCAS/400服务器等,每一个IBM当时所发明和创造的新技术和新商业机器,都推动和领导了当时的数字化转型。


今年也是陈黎明任IBM大中华区董事长的第三个年头。这几年,在陈黎明和他的团队的带动下,IBM推动人工智能、云计算、区块链、物联网等新技术在国内企业的运用,结合IBM全球自身在人工智能、供应链、共享中心等方面的转型经验,已经成为国有大型银行、以及五粮液集团、蒙牛乳业、宏桥集团、华星光电、兖州煤矿等一大批中国企业数字化转型的重要合作伙伴。


而这一次数字化转型的“水太深”,即便是历经了数次全球性数字化转型的IBM,也始料未及。当Ginni Rometty2012年从前任CEO彭明盛手中接掌IBM的时候,当时IBM正处于百年顶峰,营收达到了1000亿美金。自那之后的5年连续营收下滑,除了来自互联网巨头和新兴科技公司的大举入侵外,还有美元升值、全球金融危机、欧元区债务危机、大宗商品价格调整等全球宏观经济下行的影响。


这一次以云计算、大数据和人工智能为基础的企业数字化转型,究竟怎么转?联系三个季度业绩回升的IBM是否会继续保持增长, 这一波数字化转型真的需要IBM“老司机”么?


数字化转型背后的“老司机”

上图为IBM大中华区企业与商业业务部总裁郑小聪


郑小聪现在是IBM大中华区企业与商业业务部总裁,他在IBM工作已有30余年,之前任过IBM大中华区北方区总裁、华南区总经理、合作伙伴事业部总经理、系统与科技事业部总经理、工商企业部总经理等。他还曾负责过制造业及代理商管理/发展等工作,也担任过IBM ERP业务部大中华区经理等职务。


作为名符其实的IBM“老司机”,郑小聪经历过从1985年到现在中国信息化产业发展以及几次全球性数字化转型:PC、互联网、智能手机和移动互联网、云计算。他的体会是,中国在过去三十年,把信息技术用于商业领域,在很短的时间内走完了很多西方国家超过差不多七八十年甚至上百年的过程,也有很多科技领域出现了跳跃性发展,而不像西方国家有很多经历了传统技术过渡到新技术的过程。


中国企业利用IT技术分成几个阶段:第一个阶段是1990年代到2000初的企业信息化,信息化以快销存、ERP系统等为代表,主要将企业的数据进行有效的集中输入并形成报表,用于企业指导运营。信息化在各行各业的进度不一样:有些政府规范比较严的行业,比如金融行业的进程就会快一些;有些因为市场竞争而使用IT技术,信息化进程也比较快。


第二个阶段是在2000年中下旬的时候开始数字化。数字化的起因是因为移动技术和智能手机的出现,智能手机提供了很多语音以外的功能,企业的业务也开始利用移动终端,例如通过APP买商品、进行身份认证等,也就是把部分信息化的功能延伸到前端。第三阶段,则需要把数字化场景引入到整个企业,这就是数字化转型阶段。数字化不仅是推动某些应用场景,而是把IT引入到企业的方方面面,包括供应链、财务、生产、营销等,通过大数据平台连起来,使企业更加有竞争力。


数字化转型之后,还需要数字化的重塑。什么叫数字化重塑?因为当整个企业都已经重视大数据的时候,但这还是发生在企业内部。而从企业的客户的外部角度,怎么看这家企业?如何通过数字化手段与企业打交道?如何改善客户体验,特别是不要因为与公司部门打交道而产生“官僚感”,需要客户感受到是与合作方打交道,这就需要数字化重塑。


数字化重塑涉及到更先进的技术,比如通过人工智能和机器学习,去学习千变万化的客户体验和需求,从而推动内部的流程改造。这就需要打通企业内外部的客户数据,产生洞察、预测生产、营销策略以及竞争手段等等。


“不同的行业、不同的企业,走的步伐会不一样,有些可能目前还是在信息化的阶段,有些在做数字化转型。”2018912日,郑小聪在接受采访时谈到了当前企业数字化转型的现状,“竞争性比较强的行业,推动速度会快一点,那些缺乏竞争的行业,比如垄断性资源行业,推进的速度就会慢一点,因为服务对象的要求不一样。”


IBM也是跟着这个历程发展,在信息化阶段所需要的电脑、服务器、数据库、网络等设备,而信息化系统建成后需要数据输入、报表打印、每月结账等,IBM就相应分为硬件部门、软件部门、服务器部门、数据库部门等。而到了这一轮IT与移动和互联网结合的数字化时代,就需要咨询团队先进入到企业的各个应用场景里面,寻找可以数字化进一步改进的空间。从客户体验反过来改造业务流程,甚至附加自动化、AI等功能,从而更好地服务客户。


“像IBM这样,专注于通过引进先进技术、帮助企业改善竞争力的IT企业,也需要经过不断的转型,因为我们的客户也处于这几个过程中。这也是为什么,大家也看到很多传统IT公司在数字化转型市场中,做不同的事情、提供不同的产品和服务。”


为什么说数字化转型的“水很深”呢?郑小聪认为,很难总结中国企业数字化转型的规律,因为企业走在数字化转型的哪个阶段,与企业自身的体量没有关系,而是要看这家企业所在在行业、历史背景、行业竞争、上下游以及供应链等方方面面的情况。例如,有些央企的组织架构,最上面有集团总公司,下面有一百多家各行各业并购而来,或者从事业部分出来的子公司;因为企业要往前冲业绩,闯出一条路来,但是从集团角度基本上对底下“一无所知”,因为每个子公司都有不同的系统、不同的基础架构,连财务结账这样一个最基本的要求,很多时候需要20天甚至30天才能做好总账。


“很多时候不是技术的问题,是发展过程中没考虑每个子公司数据的架构,做总账的时候又变成手工了。这样的集团企业,怎么做数字化转型或重塑?还是需要先补财务方面的课,因此这些企业更愿意花大量的人力、物力做财务共享。财务共享又是一个很深的题目,不可能每一条财务数据都从子公司上来,每天都有成千上万的交易,总公司要看什么、不看什么,子公司有上市的、有不上市的,有独资的、有合资的,账务数据哪一部分上来,哪一部分不上来,如何符合国资委的指标等等。从集团公司来讲,首先关心的是财务,往后再延伸到采购、供应链甚至后勤部门的优化。因此,这样的集团企业,还处于数字化转型阶段,还没有到数字化重塑的阶段。”


解决了财务问题,才到了从客户角度进行数字化重塑的阶段。对于企业客户来说,往往在采购时要面对供应商的不同子公司或部门,而对于每一个子公司或部门来说,该企业都是一个新的客户,“谁都不想这样。现在银行一个窗口可以办所有的业务,但银行也是发展了很多年才走到这一步。”


“无论是大型国营企业、民营企业,还是一些合资企业,都会碰到这样的问题。10年前、15年前,中国经济往上冲的时候,大家都在忙着业务增长,不断扩展业务、招人、开分公司、上新系统,这个时候的业务系统也是独立的、孤岛型系统,而后勤部门、用户体验等往往在业务上升阶段被忽视。现在业务平稳了,就开始关心优化的问题,这就有大量的工作要做。”


那么,互联网公司能否在这一波企业数字化转型中占有先机,抢占IBM们的地盘?郑小聪以银行业为例:金融体系对数据的要求非常高,不仅是准确性,还有数据保护、合理性、合规性,系统的稳定性、可持续性非常重要。甚至银行系统宕机多少分钟要上报、多少分钟要行政负责,这是一直以来的要求,因为如果银行系统宕机导致有些交易不能完成,就会面临法律诉讼,银行与IT系统服务商的维护合同是以99.9999%为衡量标准的;而互联网公司就不一样,在电商买商品经常会出现交易一半断掉了或者上不去,电商对此并不负责,因为如果交易不完成也只是少一个客户;因此,银行对错误零容忍度的基因与互联网公司非常不一样,当两种文化走在一起的时候,无法对上。


“另外,大多互联网公司都是从电商、社交起家,主要能力聚焦在消费者界面的用户体验上;对于B2B,企业业务流程,产业供应链等缺乏行业洞察,无法对企业转型,企业数据重塑等方面提供有效的咨询服务。”郑小聪强调。


数字化转型的“水”有多深?

上图为IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部高级合伙人赵亮


赵亮是另一位IBM“老司机”。 与郑小聪一样,赵亮把自己的“青葱”岁月献给了IBMIBM是赵亮第一份也是迄今为止的唯一一份工作。赵亮现在是IBM副总裁、大中华区全球企业咨询服务部(GBS)高级合伙人,现在IBM大中华区GBS数字化转型和人工智能方案负责人,关注针对企业级应用创新和数字化方案的提供,同时负责企业的人工智能解决方案规划和实施。GBSIBM帮助企业进行数字化转型和数字化重塑的重要部门,也就是郑小聪提到的“先进入到企业各个应用场景里面看看可以数字化改进空间”的排头兵。


过去三年,IBM全球的GBS部门,就在全面进入到传统企业里,看一看数字化转型和数字化重塑的空间在哪些、如何转型和重塑、怎么具体执行?赵亮介绍,IBM GBS业务在过去三年的发展越来越好,而且未来的比例将越来越大。就IBM全球来看,2017年,GBS咨询业务+GTS技术服务已经占到65.6%的比例。GTS现如今叫作TS&Cloud Platform,即技术服务与云平台业务。现在,在IBM内部,人人都知道GBSGTS迎来了业务大爆发的好时候。


那么IBM是怎么样处理形形色色、信息化程度不一的企业数字化转型和数字化重塑的呢?以中国二三线城市的大型国企为例,“这种企业进去以后发现存在很多非常滞后的管理,有可能会觉得是80年代、90年代的管理体系。还有零零星星建立信息化的行业,这种行业进去以后要做大规模的变革。任何企业做大规模的变革会碰到的阻力,第一是老员工企业文化,第二是管理层是否高度一致,第三是多长时间能够见到成效。”


赵亮总结了两种典型的企业数字化转型经验,一种是比较激进的企业:“对于这样的企业,IBM GBS进去时,不是考虑要设计多漂亮的路线图、建设多好的系统,而是先要考虑的是成立什么样的组织结构来推动数字化转型,要做什么样的动作才能把企业的人力资源和有科技含量的人聚在一起。对业务非常清楚的年轻人或者有经验的老人,如何把这批想干事的人整合在一起成立组织或者团队,来推动数字化转型,这可能是一把手工程。一把手工程就是企业的‘上’和‘下’同时进行的工作,更多的是Top down自上而下,只有一把手强力推动,才会清除掉一切的阻力。”


还有一种是比较保守的企业:“比较保守的企业,往往有一定的基础、有一定的发展规模,或者自己非常清楚这些事情应该怎么做,这种偏大型国企同时又在大城市一线城市居多”,赵亮强调这一类型企业的数字化转型,往往涉及到很多非常细致的工作,包括企业的战略组织结构、人事布局(包括重要的科技岗位定制)、流程优化、科技系统的研判,甚至技术供应商选择及管理等,而IBM在其中则是端到端的负责整个过程。什么叫端到端的负责整个过程?即IBM负责整个改造的咨询、设计、供应商选择、管理和实施,在这个过程中引入不同专业的供应商,共同完成企业的数字化转型。


比较保守的企业比较喜欢小步快跑,而不是天翻地覆的改变。“小步快跑,无非找一个领域进行改造,通过这个领域再影响其它的领域。这种做法的好处是找一个最弱的、最愿意配合的、最能出成效的领域去改变,比如说数据整合不到位、没有数据标准、数据中心不够健全等,这种情况肯定是把整个数据进行蓝图包括重要的科技岗位定制,包括数据标准、数据集成、数据应用变现等,要做一个非常漂亮的规划。做完规划以后就要推动数据中心的改变,因为一旦数据底层发生变革,所有的潜能和价值就会被挖掘出来,业务可以产生联动效应,影响一个一个业务的改变。我们做的,就是通过局部性的小步快跑,影响全局。”


当然,有了漂亮的规划蓝图还不够,因为不能同时启动所有的模块,而是需要按部就班、按顺序看不同模块之间互相的依赖关系后进行切割,再分批启动不同的模块。在切割的过程中,也要非常小心,因为当中可能会遇到领导层的变化,面临的问题就是新上来的领导是否要否定前任的做法,不否定就要全盘继承,而其中就有风险,很多时候就会造成停滞。“我们在做数字化转型的过程中,碰到很多这种上上下下、起起伏伏的情况。”赵亮表示。


另外,不少国内企业对企业领导人,在责任制、KPI、指标等方面都要求非常高,所以很多企业领导是非常谨慎的操作,每一次的大胆改革创新,都要非常详细而清楚的预测成果、ROI回报,从而判断是否能够集结力量去做创新。这种情况下,企业喜欢找大型技术供应商或者知名厂商合作,因为能拿到其它公司的实践做参考。


再具体说,企业数字化转型最大的瓶颈是什么?赵亮认为,最重要的是企业文化,企业文化的好坏决定着企业能否转型以及转型能否成功。企业文化可能是长久以来积累的陋习、一批压在底层想变革却发不出声音的员工、一些想做事但不知道怎么做并且拼命在推的人、还有不想做变革和担当风险的阻力。“这四批人在企业文化里起的作用是不一样的,我们没有办法兼顾所有人和各方面的势力和力量,更多是找到一个最适合这个企业、针对某一个企业文化的解决方案。”

在一个企业里,究竟是科技领导业务变革,还是业务变革领导科技,这在很程度上是一个内部博弈。IBM的经验是:如果企业的科技含量、科技实力、科技团队非常强,就会偏重于业务创新和技术整合;如果企业的人非常懂业务,反而会是阻力,因为懂业务的老人往往不接受业务转型,在这种情况下就要推倒重来,从业务转型到信息系统建设,端到端的把技术应用到所有的场景创造当中。业务部门与科技部门,究竟谁主导企业数字化转型?这在很大程度是内部博弈的结果,IBM认为应该是从终端用户出发,用户体验才是真正的业务场景,只能全企业都意识到这一点,数字化转型和数字化重塑才能做成。


总体而言,企业数字化转型和数字化重塑,一定会影响很多人的职业生涯。“数字化转型在我看来就是企业变革,是企业变革就一定会碰痛很多人。”


IBM凭什么?

(上图为IBM数字化重塑7个要素


企业数字化转型,一般会遇到两大类型供应商,一类是IBM这样出身于传统咨询服务和技术服务的供应商,另一类就是新兴的互联网和公有云企业。


怎么看这二者?赵亮提供了他的观点:“现在互联网公司做B2B业务(企业数字化转型),急急忙忙地杀到这个领域,整票人进到B2B大企业里,碰到问题后再集体撤出来。像银行的数字化转型,根本做不了。为什么?因为太多的银行业务和解耦系统,根本搞不清楚。搞不清楚,就做不了云迁移。大企业不行,就切换到中小企业,但中小企业面临的问题一模一样,还是需要有行业和企业业务知识的专才。互联网公司一股脑的进入B2B,却没有意识到B2B需要长期的积累,不是一年两年的积累,而是十几年、二十几年,甚至几十年的积累。”


IBM的转型是跟着市场走,关注市场如何变化,未来趋势如何变化。企业的发展,在每个阶段都有每个阶段的问题,这导致了IBM服务的专注性和服务的变化也是围绕企业的变化而改变。IBM一直在进行底层的科技创新,同时按照企业的发展方向,不停地调整服务的方向,往往在企业意识到问题之前,IBM已经在这个方面发力了。


IBM是怎么关注市场趋势的变化?20183月,IBM全球商业价值研究院发布了《2017全球最高管理层调研报告》。这是IBM第三次涵盖整个最高管理层的综合调研,也是IBM商业价值研究院持续开展的最高管理层系列调研第19期。《2017全球最高管理层调研报告》得出的主题是“传统企业的逆袭”,报告指出全球行业市场态势已发生变化,下一步颠覆性创新将由传统企业引领。《2017全球最高管理层调研报告》由IBM商业价值研究院与牛津经济研究院合作,同时邀请了4所世界顶级的管理学院:沃顿商学院、哈佛管理学院、哥伦比亚大学商学院和欧洲工商管理学院,共同采访了来自112个国家的12,854位高管,其中有来自中国20多个行业的1709位高管参与调研。


但实际上IBM在《2017全球最高管理层调研报告》发布之前的一年半到两年时候,就已经开始从技术上进行布局了,包括用户体验的角度、平台的角度、大规模云和自动化的角度等。“我们从2016年底就开始布置相应的应用解决方案,已经细化到每个解决方案的ID、解决方案的负责人,包括全球的负责人和中国区的负责人,如何实施等,都有详尽的布局。当时下面的人还不知道干什么用,直到在今年上半年才知道,是给这些‘逆袭’的传统企业做准备的。”赵亮回忆。


在具体的数字化转型实施方面,赵亮强调“IBM做的事情很简单,只要企业需要,我们可以用各种各样的方式做整合和连接,我们会做很多实实在在的IT建设、业务发展、业务创新、业务模式的改变”。与不少市面上的数字化转型公司相比,IBM很少签署纯意向性的战略合作或MOU,“IBM不是一个宣传机构,在企业永远都不停的整合和连接过程当中,我们有自己的价值”。


针对“数字化重塑”,IBM有非常完整的方法论。为了更好的分析和衡量企业的数字化现状,方法论中专门的建立了“企业数字化成熟度模型”。

(上图为IBM GBS数字化技术战略中国区负责人董海军



IBM GBS数字化技术战略中国区负责人董海军介绍,“企业数字化成熟度”主要包括五大层级包括:1)积极探索:开始意识到数字化对企业各方面的影响,并积极探索可能的应用机会;2)部门应用:在某些职能或者业务领域开始应用一些数字化技术,建立新的能力(例如营销部门在互联网零售方面的实践);3)企业转型:从公司层面,全面的推动数字化建设和转型,对业务领重新整合;4)生态整合:不断改进和跨生态体系的数字化商业模式和工作方法,提升数字化重塑水平;5)认知创新:在整个企业和生态范围内,深入而强差异化地应用认知计算进行创新。这五个成熟度,与数字化重塑的7个要素(客户体验、新的商业模式、激活市场的能力、可执行的洞察、快速响应的运营、高度协同的生态系统和不安于现状的人才)结合起来形成矩阵,对某个业务做分析,比如在客户体验方面,这五个层级都分别要做到什么,从而构成了完整的方法。


董海军表示,数字化重塑主要从广泛连接入手,即用新技术实现人与人、人与物、物与物的广泛互联连接(万物互联)。数字化就是要改变了企业的协作方法和每个点的效率(岗位数字化),并不断排斥人的劳动,由自动化和人工智能取代。有些工作因为重新分工而取消,有些新工作则会出现(数字化岗位)。数字化将改变我们的工作方式。


实际上,早在2013年的时候,IBM就发布了《数字化重塑》的白皮书,提出了数字化重塑方法论,甚至申请了数字化重塑的商标。在《数字化重塑》白皮书中,IBM提出了“人人对人人(Everyone to Everyone, E2E)”的经济模式。E2E的经济模式即以组织为中心的经济让位于以个人为中心的经济,随着社交媒体、移动技术、分析和云的成熟,推动着从个人为中心向人人对人人(E2E)的经济转变。E2E的特征是消费者和企业在大量价值链活动中广泛互连和协作:共同设计、共同创建、共同生产、共同营销、共同经销和共同融资。在这个整合的系统中,消费者和企业共同创造价值,并通过透明性而增强信任和效率。 


E2E经济的典型代表有UberAirbnbKiva等数字平台,在这些数字平台上,消费者、企业和实体经济之间,通过自动化的流程、基于认知计算和人工智能驱动的决策系统以及方便的移动设备和广泛的连接,形成了自动化的点对点交易。2013IBM提出的E2E经济模式,是Ginni Rometty成为了IBM一把手之后,推出的第一个经济模式。该经济模式深刻影响了后来IBM的技术、产品和服务布局。在《2017全球最高管理层调研报告》中,明确提出了数字化平台的模式,随后在20183月的IBM Think 2018上,Ginni Rometty推出了以数字化平台为主的“智慧商业”模式。从2017年起,IBM广泛与全球大企业合作,建立行业数字化平台。


《数字化重塑》白皮书的作者,也是“老司机”。作者之一Saul J. Berman博士,他当时是IBM全球企业咨询服务部的合伙人和副总裁,战略与转型部门的全球服务区域领导人。Berman原是PwC普华永道的全球战略变革领导人。另一位作者为Nadia Leonelli,她当时是IBM战略与转型能力中心的成员,Nadia Leonelli在管理、创业和咨询领域拥有超过15年经验,核心领域是面向消费者的行业中的企业战略、营销和产品开发等。 还有一位作者Anthony Marshall,是IBM全球CEO调研的项目主管、IBM商业价值研究院的战略与转型领导人,Anthony在咨询与分析领域拥有20年经验,曾与多家全球1200强企业合作。 


作为企业数字化转型的咨询合作伙伴,IBM在中国区有几千人左右的咨询顾问,包括架构师、应用咨询顾问、技术的咨询顾问、IT咨询顾问、云咨询顾问、人工智能咨询顾问等,涉及业务流程、流程再造、RPA流动自动化(Robot Process Automation)等多个领域。此外,IBM分别在日本和中国有两大咨询团队,叫做数字化战略团队,因为这两个国家业务需求量很大。该团队有将近几百人,大部分是研究生、EMBAMBA、律师、会计师、财务专家等行业性的人才,他们更多的是引领数字化的流程和转型。


在业务流程外包BPOBusiness Process outsourcing)领域,GBS团队大概有好几千人在做自动化条件下的外包转型。交互体验iXInteractive  Experience)团队,则以Design Thinking为方法论,从产品角度设计贯穿流程的完整用户体验,IBM在中国有台湾、香港、大连、上海四个工作室从事iX设计工作。咨询应用开发团队,主要负责应用的实施、架构、管理、创新和敏捷开发等,其中有一大部分是微服务架构,这个叫做Cloud  Application InnovationCAI)的团队也有几千人,其中还有很大一部分从事SAPOracle实施。


IBM GBS中国团队后面,还有把IBM全球各地研究院的领先技术拿到中国本地化以及从事本地化创新的IBM中国研究院,以及从软件定制开发角度提供支持的IBM中国开发中心。


从数字化转型整体能力布局来看,IBM具备了从咨询到实施、从技术定制到研发创新、从项目管理到供应商管理等端到端全过程能力。


IBM“老司机”的新里程计划

(上图为陈黎明在2018 Watson World上亲自讲解


20152月,陈黎明加入IBM任大中华区董事长。虽然是个IBM新人,但陈黎明是名符其实的企业变革“老司机”:曾任多家跨国公司的中国一把手,在加入IBM之前曾是BP中国区总裁及BP(中国)投资有限公司董事长。自加入IBM以来,陈黎明提出并推行了新商业时代的“IBM大中华区战略”和“与中国同创”等重要举措。他推崇“一个团队、共同目标”的文化,推行流程简化,深入贯彻以客户和市场为中心的原则。


陈黎明到任IBM大中华区的半年后,制定了“3+3”战略,即“3+31.0版本。当时是为了应对商业环境、政策环境、内部管理体系以及IBM自身的转型方向等,设计了“3+3”的战略:三个支柱,近期巩固核心业务、中期推进成长计划、长期则是让全球尖端科技落地中国市场;三个战略支点,信任、文化和简化流程。其中,在简化流程方面,IBM大中华区三年半来共简化了197条流程,而且这个数字每天都在更新。


“在整个变革的过程,经常有很多事情,一开始的时候觉得应当是易如反掌,结果也许就做不下去,因为各个公司的场景不一样、流程不一样,并不能把另外一家公司的经验套用到IBM身上。但是有些事情做起来,比我想象的容易得多,比如说我们有一个叫‘里程计划’”, 陈黎明在谈到这三年半的体会时,提及了新的“里程计划“。这是什么意思呢?很多企业都有这样的规定,坐出租车去访问客户的出租车票可以报销,但是要开私家车去访问客户却不能报销,陈黎明主导下就修改了这个规定,于是就有了1.0版本——开私家车可以报销一定的金额,后来经过调研,扩大的适用范围、提高了报销的标准,于是出现了2.0,到现在已经是4.0版本了。“光是一个‘里程计划’,在短短不到三年的时间里,已经四度修改,什么意思?就不断地去完善,不断地追求公平与合理。”


什么是更加的公平与合理呢?员工开自己的车去拜访客户不能够报销,坐出租车去就可以报销,这其实不太合理;但是如果说开了一辆劳斯莱斯,就得比开夏利车的要报销多一些,那也不合理;每个人的私家车都不一样,因此找一个合理公平的区间非常重要。“


诸如新“里程计划”这样的潜移默化的IBM内部流程与文化变革,对外界来说还不能明显感知,但在“3+31.0阶段,陈黎明还是主导了好几件“大事”。


首先是推动IBM Watson Health落地中国。2016年与杭州认知共同宣布,开始在中国各地医院中推广Watson肿瘤解决方案;2017年,与百洋医药集团签署战略合作协议,推动Watson肿瘤解决方案和Watson基因解决方案的应用;20179月,与中国电子签署战略合作协议,成立合资公司,向中国市场提供Watson Health相关解决方案,帮助中国应对在慢性病管理、人口健康、临床决策支持等方面的重大挑战与机遇。


其次是与浪潮成立合资公司,共同开发、推广开放的Power服务器。201798日,IBM与浪潮电子信息产业股份有限公司签署战略合作协议,共同成立合资公司,研发、生产、销售基于开放的POWER技术的服务器,完善服务器的生态系统,建立可持续发展的服务器业务,为用户提供先进的、差异化和多样化的计算平台和解决方案。


再次是成为中国企业数字化转型的合作伙伴。201712月,IBM与五粮液签署协议,成为五粮液的数字化转型战略合作伙伴。五粮液集团与IBM启动了一系列数字化转型及IT规划、PMO及敏捷资源中心和百城千县万店(第一年)落地等项目。五粮液与IBM基于“一个中心,六项能力”开展数字化转型工作,打造新时代数字化五粮液。“一个中心”是以“用户体验”为中心,利用数字化技术为五粮液最终用户、经销商、合作伙伴及员工提供差异化的、更为优质的用户体验。“六项能力”是在商业模式创新、市场激活、精准行动、敏捷运营、生态协同、组织创新六个领域内,全面打造出五粮液数字化转型的能力体系。


其它的还有“与中国同创”的代表项目“绿色地平线计划”:IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战,发起了“绿色地平线”计划,集合了IBM全球12家研究院的技术资源,与中国的合作伙伴共建创新生态系统,该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块,未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。


IBM在很多领域都有竞争对手,这毫无疑问。但是我还没有看到任何一家公司能够提供全产业链的解决方案。从这个意义来讲,我们能够提供一站式服务,有自己的竞争优势。”陈黎明介绍说,在这三年半期间,他陪很多大型企业的领导学习IBM的数字化转型能力。比如国内一家超大型银行的行长,花了整整一个下午的时间,与IBM的技术专家做交流,就是非常想了解IBM对前沿科技的见解、对传统行业数字化转型的理解,以及如何能够帮助他们做转型。

(上图为IBM副总裁、大中华区合作伙伴业务总经理叶明)


IBM不仅帮助传统企业做转型,也在帮助合作伙伴做转型。负责IBM大中华区合作伙伴业务的叶明,也是二十多年的IBM“老司机”。据他介绍,IBM在大中华区现在有约1900家合作伙伴,这些合作伙伴为IBM中国贡献了大部分收入。2017年,IBM新招募了超过300家基于云和人工智能方面的合作伙伴,合作伙伴事业部去年连续取得了年对年的同比业务成长,2018年上半年更取得了双位数的业绩成长。


“对于合作伙伴来讲,如何能够抓住传统行业客户对数据价值的重新发挥、重新发掘,如何实现数据结构和系统架构方面的转型,这是合作伙伴非常大的商机。IBM在制定渠道和生态系统策略的时候,将关注如何能够更好地赋能合作伙伴,使得合作伙伴更容易把IBM新的产品和技术推向市场;如何能够打造一个更高效、更开放、更有创新性的平台,与合作伙伴一起合作,把更多的价值传递给用户,这就是IBM在渠道方面寻找市场商机,制定合作伙伴战略的设计思路。”叶明表示。


在生态方面,2018IBM大中华区合作伙伴事业部全力推动三件事情:一是简化流程;二是帮助合作伙伴拓展业务,特别是针对云和AI方面的业务;三是让合作伙伴参与到战略项目中,包含IBM在推的ICP私有云平台。在合作伙伴赋能方面,IBM大中华区合作伙伴事业部正在做的有三件事情:一是帮助合作伙伴做战略转型,IBM提供一个顾问的课程叫BTIBusiness Transformation Initiative)业务转型,IBM GBS的专家与合作伙伴一起梳理合作伙伴公司的战略转型方向,面对挑战时如何更好调整组织架构,包括前端销售、后端技术和运营,以及如何更好地战略落地等。


叶明强调,2018IBM大中华区合作伙伴事业部将有更多的实验室资源联合和推动。因为很多云和人工智能项目,都要有应用场景化的营销、解决方案才能真正体现价值。而很多的应用场景不仅是提供的产品平台,更要结合客户的行业应用和实验室的技术资源。IBM实验室资源的连接和推动,将加速合作伙伴新解决方案的落地,对合作伙伴有更大的帮助。


此外,IBM大中华区合作伙伴事业部还在全力推动渠道大学。在过去的10年里,IBM渠道大学已经形成了系统学院、认知学院、云学院和管理学院,四大学院上百门课程。IBM希望与合作伙伴和高校合作,为生态系统打造一个更开放的平台,提供更多赋能方面的工具,让合作伙伴更快掌握相关的产品技术,从而把解决方案的更多价值传递给用户。

(上图为神州数码IBM业务本部总经理郑东)


神州数码是IBM长期的合作伙伴,神州数码IBM业务本部总经理郑东介绍说,过去神州数码与IBM的合作几乎全部来自于硬件和license转售,从三年前开始来自IBM IT 服务方面的销售业绩已经增长得非常快,每年以两位数的速度在增长。以前神州数码做很多转售、代理商业务,现在则包括了ESAEmbedded Solution),即把IBM的解决方案放在神州数码的平台上,通过神州数码的平台,把IBM解决方案构建在一个行业集成商或者ISV解决方案里面,以服务的模式或者以ISV的品牌作为整体打包解决方案销售出去。“为什么我们愿意持续跟IBM合作,因为IBM的生态系统是完全开放的。三年前,IBM服务部门已经开始跟合作伙伴合作,我们服务业务的上升,实际上完全是与IBM合作达成的,其中包括了原厂服务的转售以及我们的增值部分。”


李强是北京天港惠达科技有限公司副总裁,天港惠达也是IBM长期的合作伙伴。李强表示,过去,天港惠达更多地是卖IBM软件,现在则更多地看到客户越来越倾向于供应商直接提供价值型的销售,天港惠达不再是软件经销商,而是整合产品、价值和方案的价值提供商。过去,在数据中心领域,天港惠达更是采用IBM的运维软件再搭建自己的解决方案平台进行管理;现在,就会发现IBM本身也具备了混合云管理的架构,不再局限于数据中心内部;同时,越来越多的商机来自于企业客户向人工智能、大数据方向的转型,而IBM也有相应的技术布局。


“举个简单的例子,一个银行看到过去的千万条告警信息,这些信息全部靠人工写规则找到原因和分析是不太可能,而是需要依靠技术,比如IBM的认知学习,让机器自动读取告警信息再分析规则。我自己的一个判断,往后大家越来越少提软件,而是数据背后的算法。未来我们不再是做大型软件项目,而是用精准算法实现准确场景,让客户的数据真正产生价值。”李强表示。


如今,三年半过去了,陈黎明适时推出了“3+3”的2.0版本:继续巩固核心业务、不遗余力推进新的成长计划、大胆探索推进尖端科技落地;整合IBM、人才与简化流程。其中,值得一提的是“整合IBM”。陈黎明这样解释:“从IBM的角度来说,我们今天的外部环境发生非常大的变化。IBM作为一个整体,我们叫One team with a shared goal,只有一个团队有共同的目标,在市场竞争中才能有更强大的竞争力,这是很多公司所不能够与我们竞争的原因。IBM几乎可以做到一站式服务,无论是硬件、软件、咨询、新业务拓展,核心就是我们要作为一个团队在市场中竞争,共同服务于客户,这样我们市场竞争力才会有更大的提升。我们现在提出Integrated Approach,就是旨在整合内部资源,构建一个有共同目标的团队。”


数字化转型与数字化重塑,为什么需要IBM“老司机”?在面对互联网企业的降维打击时,为什么IBM还保有竞争力?

(上图为北京天港惠达科技有限公司副总裁李强


李强的一番解释,道出了其中的真谛:互联网企业和传统企业有很大的差异。例如互联网企业的IT架构都相对比较类似,10万台服务器运行一样的应用;但是对于传统企业,即便一个普通的银行,也有100个应用、每个应用架构也都有不同,因为每次选择的技术厂商不一样从而导致架构也不一样。很多年以前运营商专门有一个规矩,必须选三个以上的厂商,不能被一家绑死,导致传统企业的IT架构很复杂。而今天的互联网架构相对比较简单、用户吞吐量极大,这与传统企业有很大的区别。此外在场景上也非常不同,很多互联网应用是面对C端客户,而传统行业则是面对B端客户,对于精准度的要求、响应时间的要求都有很大的差异。“互联网刚刚兴起的那段时间,我发现传统企业解决方案在互联网上根本不适用,差别太大了。我们在互联网上丢失了个人隐私,在银行那边试一下就直接损失钱,影响力和可能造成的后果是完全不同的。”


国内某大型银行数字化转型,赵亮就是经历者。“我印象很深,从4个人开始做这个项目,一直到150人、180人,陪了他们六年,”赵亮回忆这6年的陪伴数字化转型历程,“那个时候全部都是各分行调上来的人,一人一个桌子,在一个网球场集体办公,一走进去一眼到底就是上千人抽调的规模,在北京有五六个这样大的集结地,做了六年的转型。”而且该银行还成立了一家科技公司,“你可能想不到国企会成立一个科技公司,以前谁做过?这种是要有巨大无比的信心勇气、组织结构、文化体系、IT基础等所有都要准备好才可以。”


很多大型企业愿意找IBM作为数字化转型和数字化重塑的合作伙伴,不但是因为“老司机”懂得如何更平稳的换道超车,更是因为IBM百年老店不断重生的信心、勇气与经验,而这才是IBM将与时代一直紧密相关的根本原因。


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转载来源:IBM

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