它曾比海底捞还火,如今却一步步走上不归路?

王中美 电商报

作者:王中美

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来源:华商韬略(ID:hstl8888)

编辑:电商君

2002年,张勇走出成都,将海底捞扩张至西安时,一位叫张钢的内蒙人,却带着小肥羊从北方一路打进张勇的大本营成都,日营业额达到匪夷所思的17万元。


那时的海底捞已8岁,不温不火;小肥羊才3岁,在全国拥有600多家连锁店,以25亿元的年营业额,跃居中国本土餐饮业榜首。


2008年,小肥羊在香港上市,成为“中华火锅第一股”。张勇则死守着不上市的承诺自力更生。


然而10年后的今天,两者却互换了位置。9月26日,海底捞以火锅霸主的身份在香港上市;小肥羊则成了迷途的羔羊,一脚踏上不归路。


一只狂奔的羊


内蒙人吃火锅的历史由来已久,但把内蒙火锅开遍全国的,张钢是第一人。


至于他是如何创办小肥羊的,目前流传较广的说法是:


1999年,张钢有一次去西南出差,吃到一种不用蘸小料的火锅,既好吃又省事,便买下底料配方,结合内蒙火锅原有的特色,反复调试,最终制成了独一无二的口味。


创办小肥羊之前,张钢并无餐饮从业经验。他在包钢做了4年工人后,25岁下海经商,卖过服装和BP机,睡过火车地铺,为拿贷款喝酒喝到吃速效救心丸。


或许正是这种不达目的不罢休的性格,令张钢敢于以不菲的价格买下配方——在他的经验里,只要全力以赴,必有回报。



拿到配方后,张钢开始花大力气改良,请吃货朋友们试吃。终点不是味道满意,而是一次又一次超过朋友们的预期。


执着最终换来了回报。


当第一家小肥羊店开业时,张钢用无数次朋友试吃换来的配方,征服了食客们的舌头。仅仅3天后,30张桌的店面便人满为患。


爆棚的人气之下,张钢在包头火速新开两家分店,仍无法满足络绎不绝的食客。


于是,更多的小肥羊店出现在包头,出现在内蒙,甚至走出草原,来到北京、上海、深圳和港澳台,以及大洋彼岸的洛杉矶、多伦多……


巅峰之时,小肥羊在国内平均每3天就新开一家店。到2004年,小肥羊连锁店已达700余家,数量超过了麦当劳。


一个好汉三个帮


惊人的扩张速度,离不开充分放权的加盟制。


连锁加盟制,是肯德基、麦当劳得以在全球不断扩张的基础。拥有“小肥羊”这一金字招牌的张钢,自然不会放过以同样模式做大生意的机会。


在他的授权下,一大批省级加盟商积极拓展区域市场,令店面呈几何数增长。


店面多了,管理是个大问题。肯德基、麦当劳全球数万家门店运行得井然有序,背后有一套标准化的管理体系。


张钢也有自己的管理法宝,即做人和用人。


张钢骨子里是一个讲义气的人,和他一起创业的兄弟,每个人都成了合伙人,享有股权。这些兄弟将张钢视为带头大哥,对他极为忠诚,以至于张钢自信,即使小肥羊倒下,他仍然会凭借这支团队重新开始。


这种义气,也成了小肥羊管理团队的重要共识和凝聚力。


义气之外,张钢还有一副识人的好眼力,对认准的人才,敢于并舍得放权。


2002年,张钢从蒙牛挖来孙先红和卢文兵两员大将,拿出5%的股权分给二人,每股作价1元,并告诉孙先红:“你啥时候有钱啥时候给我,没钱我给你垫上。”



事实证明,张钢没有看错人,卢文兵上任后做的三件事,奠定了小肥羊日后腾飞的根基。


第一件事,对小肥羊进行股份制改造,将大区代理由加盟商变成创业团队的一员,各地分公司也有代理持股,给予合作方充分的信任和激励。


第二件事,排查有隐患的加盟店,最大限度地将它们转成直营或联营,不能转的则关停。到2007年,小肥羊门店数量由巅峰时的721家缩减至326家。店虽然少了,但食客的消费体验却上升了,口碑也越来越好。


第三件事,引进外资冲击上市。2006年,小肥羊从高盛、摩根等20余家参与竞争的海外投资方中,引进英国3i私募和普凯投资基金总计2500万美元。尽管3i出价不是最高,但其声称提供深度投后管理令小肥羊心动。


3i集团没让张钢失望,不但给小肥羊回购加盟店提供了资金,还牵线引进一位职业经理人——肯德基原香港行政总裁杨耀强。


正是此人,以首席运营官的身份,将小肥羊拉上标准化、规范化管理轨道,最终推动小肥羊于2008年6月12日在香港上市。


那天之后,小肥羊披上“中华火锅第一股”的光环,风头一时无两。


洋老大的诱惑


张钢心里一直有个“中国百胜”梦,希望小肥羊能像肯德基、必胜客一样开遍全球。


杨耀强的到来,让张钢的百胜梦更近了一步。这个来自百胜旗下公司的职业经理人,拥有丰富的管理经验。


张钢对这个“外来和尚”也充分信任,将大权授予他,自己则当起了甩手掌柜,长期在海外考察餐饮市场。



但张钢并没能享受太久的清闲。很快,这个“外来和尚”就惹出了麻烦。


按照杨耀强的规划,小肥羊每开一家新店,费用都要提高,这让原管理团队颇为不满。随后几家新店出现亏损,加剧了双方的矛盾。


股价压力下,张钢选择支持原管理团队,杨耀强最终离开小肥羊。此后,小肥羊的开店速度逐渐放缓,美林银行也将其评级由中性下调至跑输大市。


期间,3i和普凯见机退出,将股权卖给了意图进一步占领中国市场的百胜。


尽管双方在理念上不够兼容,但百胜的光环令张钢无法抗拒,他希望由百胜出手,将小肥羊打造成第二个必胜客。


他甚至劝管理层卖掉股份:“只有百胜进来,股价才会更高;百胜不进来,股价也就这样了”。


此言非虚,双方即将牵手的消息一出,小肥羊股价暴涨了15%。


于是,百胜不仅获得了3i和普凯持有的13.92%股权,又向小肥羊控股股东收购了6.07%股权,一举成为小肥羊的第二大股东。



然而,双方的联姻很快就从蜜月期跌入冷冻期。


百胜由于不熟悉火锅业务,又忌惮张钢手中的控制权,参股后并没有花力气谋求小肥羊的改变。小肥羊由此陷入增长困境。


张钢坐不住了,“我是为了做事业、创百年字号,以后能对孙子说,我是小肥羊的创造者,就很自豪了。”


此后两年间,张钢抱着“谁有能力谁控股”的期待,带领原始团队在股权上步步退让,不仅让出控制权,还数次减持股份至仅剩2.41%。


直到2012年2月,百胜以46亿港元现金收购小肥羊全部股权,宣布私有化退市,张钢和管理团队息数离场。


“中华火锅第一股”成了“中餐退市第一股”。


不再有任何掣肘的百胜,将原有系统与小肥羊对接,专注解决小肥羊体系松散、管理缺乏标准化、继续扩张瓶颈三大问题,并对品牌形象和运营标准进行了升级,试图让小肥羊再创奇迹。


遗憾的是,仅仅一年多,小肥羊便陷入关店潮,至今仅剩约200家店面,门前也冷落了许多。


谁之过?


对于小肥羊的遭遇,业界除了惋惜,更多是对创始团队的不解和质疑:“肥了自己腰包,却饿瘦了小肥羊”。在外人眼里,张钢等人将多年心血拱手他人,似乎过于急功近利。


但只有身处围城内的张钢才深知其中的无奈。


和中国众多企业的发展历程一样,草创期由小到大相对容易,而由大到强所需的各方面条件,则无法依靠过去的经验获得。餐饮业进入门槛低,面临的升级瓶颈尤甚。


小肥羊在张钢带领下经过10年发展,门店管理能力急需提升;从物料采购到销售的全供应链管理也迫切需要优化;后续扩张对财力提出了严峻挑战;企业的义气文化也无法适应6万余名员工的庞大团队。


诸如此类的问题,却正是百胜的优势所在,也因此,百胜成了张钢眼里可以仰仗的靠山。


相较内部的困难,外部更令人头疼。



短短几年间,中国火锅行业出现井喷,小肥羊身边已是劲敌环伺,厮杀惨烈:


海底捞以服务和口碑征服了越来越多的市场,一本《海底捞你学不会》更是将其捧成现象级明星企业,一夜之间人气爆涨;


比小肥羊早一年起步的呷哺呷哺,以新鲜的吧台形式发展出数百家直营店,顾客需要排队候餐;


在小肥羊的发祥地包头,成立于2001年的小尾羊风头已将其盖过,遍布全国的门店多达600余家,正向“中国第一羊”的目标进击。


后起之秀的蒸蒸日上,时刻威胁着小肥羊的老大地位。


当自认为抱上了大腿的张钢,眼瞅着百胜也无计可施时,转手要趁早或许就成了上上策。


这是有前车之鉴的。


早在2000年,护肤品牌小护士如日中天,对欧莱雅的收购提议嗤之以鼻。不料,此后的小护士却在大量国际品牌围攻下,开启了长线下坡模式,最终在收购价格上极为被动。


时机就是金钱的道理,张钢也懂。


事后看来,张钢脱手的时机颇有先见之明。百胜提出对小肥羊私有化计划后,小肥羊当年上半年净利润同比下滑了19.6%,股价也大受影响。


换个角度看,即便小肥羊一心一意保持自主发展,在上述严峻的内外部环境下,如果不做出突破性的改变,也很难挽回颓势。


对百胜而言,进军中餐、扩大领地的算盘本身没错。错就错在,其对中国火锅文化知之甚少,却贸然走进围城。


一位中餐行业专家一语中的:“西餐的精髓是标准化管理,中餐则有太多只可意会不可言传的饮食文化,比如纸巾是否收费,南北方消费者口味差异等等,是很难用标准化去经营的。”


至今,距离百胜全面收购小肥羊已过去6年。这期间,百胜做过数次尝试和改变,但今日的小肥羊早已不是过去的小肥羊。


在包头的乌兰道旁,全国第一家小肥羊店的牌匾仍清晰可见,只是场地已变为其他用途。


每次路过这里的张钢,或许只能望“羊”兴叹:创业容易,守业难啊。



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